40年间,中国的房地产行业大致经历了众所周知的两个时代,目前正向第三个时代演进:大运营时代。
这个时代的典型特征是:
1)强者恒强、龙头定价;
2)“不动产开发+运营”两手抓,两手都要硬。
代表性房企是保利发展、华润置地、中海地产。
虽然方向已明,但对于正在到来的第三个时代,巨头之间由于战略选择的不同,导致当下的发展状态也不一样。
01
行业的大格局与房企的小棋局
从巨头的战略取舍来看,目前大致有以下3种路径。
1、先规模,再经营性资产
代表性房企:保利发展、中海地产
作为中国房地产史上,最有代表性的两家企业,保利发展和中海地产有着大致相似的战略选择——稳健扩大住宅主业,逐步孵化以商业地产为代表的第二曲线,即经营性资产。
以保利为例——
从销售规模的维度,2021年-2023年,保利在行业的位置从TOP4-TOP2-TOP1,稳步前进。
2023年,保利发展实现了全口径销售额4222亿元,市场排名升至行业第一,是行业唯一一家过4000亿的房企。
在以商业为代表的经营性业务上, 若以2009年落子佛山的首个商业综合体算起,保利在商业领域已摸爬滚打了15年。
在业内,保利的战略引领性一直有目共睹。
早在2012年,保利便提出了“住宅+商业”双轮驱动战略,商业公司成重要一翼。
至2023年底,保利的总资管规模达到了435万平方米,在管商业资产(包含商场、公寓、写字楼、酒店、会展和养老等)总计135个,比2022年增加28个。
在经营性资产的规模上,保利与华润相比,虽然还有差距。但差距背后,与保利的战略定力和战略取舍有关。
一个明显的特征是,保利一直凭借着自己对市场的敏锐感知和前瞻判断,目标是不动产开发+运营,但在如何达成这一目标上,保利始终保持着自己的发展节奏:
1)顺周期里,规模为先。保利合理搭配住宅主业和经营性资产的资源配比,把有限的资源更多配置到住宅开发主业,做大规模,建立护城河;
2)发展与安全并重:在规模稳步扩张的同时,也强调不动产和资产运营的规模比例要与市场相匹配,遵循市场规律,并不盲目追赶风口;
3)谨慎决策:从当下的市场环境来看,长租公寓和商业是好的赛道。但好赛道也得挑选好的时机。很多时候抢跑不一定就是先发优势。保利的做法是先跑通模型,再大规模复制,这样的安全系数会更高,成功的概率也会大大提高。
2、先经营性资产,再规模
代表性企业:华润置地
以后视镜看,华润置地的战略取舍,体现在先以商业为代表的经营性资产而后住宅规模。
在经营性领域,由于较早的布局和更多的资源配置,华润置地优势明显。2023年,华润的利润构成中有接近1/3是由经营不动产业务贡献的。
但把更多资源配置在经营性板块上的副作用也非常明显。在规模上,华润一直处于追赶者的状态。
2023年,尽管华润置地的销售规模已突破3000亿,行业排名第四,但与行业排名第一的保利相比,仍有近1200亿的差距。
3、规模、经营性业务同时发力
代表性企业:万科、龙湖
2014年,万科提出向城市配套服务商转型,开始试水多元化业务:斥资收购印力集团大举进军商业地产,收购新加坡的知名物流地产企业普洛斯等等。但业务多点开花的另外一面,也导致多元化的战线过长,资金面承压。
如今的万科,陷入资金困境,正在大力甩卖资产自救,包括寻求出售物流地产的全数股权和深圳湾超总地块等。
综合来看,尽管战略取舍不同,但华润置地、保利发展和中海地产基本是殊途同归,未来的行业基本会由这三家来定义。
而到底该如何定义,保利给出了答案。
02
从“房地产”到“不动产”,保利重新定义行业
我们常说,大多数今天的结果,其实源于昨天的选择。
从目前来看,保利发展的战略节奏一直都比较明确。
2018年,从保利地产升级为保利发展,是保利“不动产生态发展平台”的第一次亮相。当时,保利的不动产战略,是以不动产投资、开发、运营、资本运作为基础,提供基于行业生态系统的综合服务。
这是保利的第一次战略先手。随着不动产生态发展平台的提出,保利在战略推进的节奏上也并不激进,而是按照“整体并重”的原则,在资源配比和营收结构上逐步调整。
随着保利经营性业务的持续发展,开发+运营的收入结构持续优化,资产经营的比例会逐步提高。
如今,保利将这种不动产+又做了新的升级。
在2023年的白皮书中,保利提出目前行业正在形成一个全新的“不动产生态”:
这是一种基于不动产空间之上,以服务为链接、多元业态有机融合的,能够生生不息、不断进化的不动产行业生态。
怎么理解?
我们把这个概念拆解一下,保利的“不动产生态”包括两个层次:
底层:物理空间的不动产开发,包括住宅在内的多种业态;
表层:在不动产开发之上,附加商业、酒店、写字楼、长租公寓、养老等服务业态,即地产+美好生活服务。
如果你还觉得不能理解,我这么给你翻译一下吧:
1、保利不仅要做不动产,提供服务的物理空间,也要直接提供服务内容;
2、用高质量的不动产开发来解决新时代的购房需求;
3、用高质量的服务链接多元业态,形成生态闭环。
值得注意的是,保利对于运营服务的理解,也有所升级。在服务层面上,保利也划分为两个服务主体。
一是围绕居住社区,对服务内容进行延伸,包括为业主提供家装家居、房屋交易租赁等增值服务,发展商业、养老、托幼等业务;
二是从社区走向城市,围绕不动产的各类业态,扩大服务外延。探索公共服务、产业园区、商旅、会展和体育等服务及消费,挖掘市场价值。
换句话说,保利的“不动产生态”服务范围更广,既包括了居住社区的服务外延,也包括了成城市服务内容的外延。
这对房企的综合能力也提出了更高的要求:不再是单一的产品提供者,而成为集成服务提供商,原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。
可以说,不动产观的提出,是保利在行业进入大资管运营时代的又一次战略预判。
03
“不动产观”之下,保利如何作答?
我们在前面说了,随着行业的出清,地产行业的众多企业,可能会出现两条截然不同路径。
一边是具备生态能力的头部房企规模继续扩大,盈利继续增强,并平台化;
一边是没有生态能力的小型房企仍旧坚持开发业务本身,偏向于项目制,机会主义。
这就决定了未来的行业竞争,属于具备不动产运营能力的房企:既能建造好房子,也能建造好空间,提供好服务;既能做社区的服务,也能做城市的服务。
在不动产开发+运营的大趋势之下,保利也给出了自己的答案:人文社区+人文服务。
保利将不动产运营服务做了升华。这个在保利今年最新的不动产白皮书里体现为,“不动产观”的提出。
基于不动产观,保利推出了“人文服务”的服务品牌理念。人文服务的理念核心,是将人文精神注入到了保利的整个服务链条,并在保利的多元服务业态中都深度落地。
综合来看,“不动产观”是保利对于行业新周期的观察和判断,而好产品+好服务=好生活,这也是新周期里保利提出的解决思路。
结语
大部分企业都以基业长青作为经营目标,但这取决于企业经营假设是否具备长期主义的价值实现。
那些能够超越时代、超越变化的优秀公司,真正有价值的部分是他们对于顾客的用心服务。
而保利无疑是这里面走地最快,也最稳的那一个。